Comprendre les mécanismes de dégradation relationnelle pour stopper les burnout et turnover
Je suis intervenue avec deux autres socianalystes auprès d’une structure reconnue dans son secteur. Créée par une ‘bande de potes’, elle s’agrandit, passant de 7 à 30 salarié·es avec une gérance et une équipe en fonctionnement horizontal, toustes porté·es par un projet politique fort. Différents épisodes difficiles montrent leurs limites et aboutissent à des situations d’épuisement. Le dernier, en période de pandémie, déclenche un nouveau conflit entre un des cogérants et cette fois, une Instance de Représentation du Personnel – IRP. L’intervention d’un tiers médiateur leur apparaît nécessaire et leur choix se porte sur la socianalyse pour clarifier les dysfonctionnements systémiques.
L’assemblée était composée des gérants, de l’équipe salariée accueillant de nouvelles membres et un salarié sur le départ souhaitant participer pour permettre l’éclairage de la situation et stopper sa répétition.
Au-delà de la médiation, il est demandé de sortir des mécanismes de pression et de turnover. L’intervention met d’abord en lumière l’affrontement de points de vue très différents générant un isolement volontaire ou non tant des salarié·es que du gérant. Cette difficulté à dialoguer est renforcée par une culture de la confidentialité. Il ressort, par ailleurs, un niveau d’efficience exigeant et un sur-engagement de toustes générant pression et souffrance au travail.
Une fois visibilités, ces aspects permettent de mieux saisir les mécanismes conflictuels. En crise de croissance, les relations et rapports employeur-salariés évoluent. La gérance, par sa fonction RH cristallise les conflits et se trouve en difficulté pour gérer les désaccords sans ou avec l’IRP, et tout cela avec une contrainte de confidentialité figeant les échanges et la circulation d’information.
L’intervention a permis de mettre en mouvement les membres isolés et ceux qui prenaient les responsabilités pour avoir prise sur l’institution. Des paroles circulent davantage et sont prises en compte. Un partage de vision dessine un cadre de réalisation pour les prochains chantiers. Un cheminement sur l’organisation opérationnelle revisite les besoins en coordination et affirme le rôle afférent. Les nouveaux membres prennent part à l’élan en se positionnant dans la perspective de leur implication aux fonctions supports qui permettra une nouvelle répartition de la charge de travail.
Au terme de l’intervention, l’assemblée décide de poursuivre le travail sur le rôle de l’IRP et sur les relations au travail avec la nécessité de sortir de la culture du secret, et de dissocier domination et hiérarchie. Un accompagnement s’est engagé par la suite auprès de la structure. Le temps de dessiner le cadre, nous avons continué ensemble les trois membres puis décidé d’un autre format dans lequel les deux autres socianalystes ont pris part.
